小公司如何以小博大？
《颠覆式创新》这本书的主题是讲解大公司（创新者）盛极而衰的窘境，以及小公司如何通过颠覆式（破坏性）创新与大公司竞争。书中一方面通过诺基亚被收购等例子说明了大公司的窘境，另一方面也通过苹果公司、猎豹移动和微信的正面例子说明了颠覆式创新的确行之有效。
从一定程度上看，这里的颠覆式创新其实就是互联网思维。
一、什么是创新者的窘境？
价值网，既一种大环境，企业在这种环境下确定的客户需求，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。每一个价值网都有边界，大公司的价值网外就有一个巨大的黑洞，这个黑洞就是“创新者的窘境”。
大公司总是追求收入的增加、利润的增加、速度的增加，所以喜欢集中资源做大项目，获得更高利润。作为大公司的CEO，都会作大决策，寻找高毛利率，反而丧失了小机会所引发的大机会，可是很多小机会恰恰是破坏式创新。在一轮又一轮的市场中，便产生了窘境——回不去的低端。
持续性创新，大公司擅长的持续技术改进。破坏性创新，小公司擅长，用更简单方便的产品，开启低端市场。当领先的技术优先满足高端用户时，对于大部分低端用户而言就是性能过度，他们买不起或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会，这时破坏性创新产品出现，更简单、更便宜、更方便的产品，将会开启一个巨大低端市场。另外，技术的加速进步一定会超过市场的需要。破坏性创新起始于低端，但不会止步于低端，他会进步的。当“技术创新带来的性能进步”满足了“高端市场需要的性能”这条线开始相交的时候，高端用户也会选择新兴的技术，因为它不仅便宜，也能满足需要。换言之，当技术进步追求更快、更强时，我们思维可以转换一下，从技术进步到产品功能的进步。但对于大公司而言，从理性决策的角度很难找到充分理由，进入规模小、需求不明确、而且利润率更低的低端市场。
颠覆式创新是大公司的逻辑盲区，是小公司战胜大公司的不二法则。
二、如何破除创新者的窘境？
如何破除创新者的窘境？四个打补丁的建议，第一是自我革命，或叫全面转型，这件事情很难；第二是内部分拆或者成立独立部门；第三是内部赛马，或叫自相残杀；第四是投资或者并购，如果你的公司实在转型不了，真的就把公司卖掉，投资未来的小公司就好了。
什么时候投资，什么时候并购呢？我认为，内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资。换句话说，如果你看中的东西能够帮你完善内部的价值链，是你原有体系里不可或缺的一个环节，最好并购；如果这个东西是你原有体系之外的生态系统中的一环，千万不要并购进来，投资就可以了，你占一个小股都可以。
三、如何以小博大？
颠覆式创新的要点是不同，它是反其道而行之：产品的主流性能稍逊一筹，但在新兴的性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更高、更快、更强的时候，我们思维转换一下，从技术进步到产品功能进步。
与其更好，不如不同。作为创业者，你不可能没有竞争对手，不可能没有大块头的竞争对手。但是请注意，当你跟大块头竞争的时候，与其更好，不如不同。当你说你比别人好的时候，不是你认为你比别人好，而是消费者认为你比领头羊好。
两个不同。第一是不同的产品，第二是不同的市场。
大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：一是产品至简，二是成本至简。
颠覆式创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。
颠覆式创新有两种策略，一种策略是低端市场颠覆，即屌丝逆袭；另一种策略是跨市场颠覆，即跨界打劫。跨界打劫有两种类型，一种是同级别的市场跨界，即混搭；另一种是把高势能引入低势能市场。
摘录
有一个非常著名的哥德尔第一定理。它这样讲：任何一个体系，它必是内部和外部自洽的，这样才能有效运行。但是任何一个内部逻辑完全自洽的体系，一定存在自身的边界，一旦越过边界，这套体系一定是失效的，边界外是另一个新的体系。
我们生活在一个已知的世界，往往认为这就是全部。其实一旦我们越过这个边界，就会发现已知世界只是一点点，而未知世界是遥不可及的。但是我们如何才能突破原有的已知体系，到达一个广袤的未知体系呢？越过这个边界的可能性在于能否发现原有体系的漏洞所在。
原有体系之内是常识，体系边界之外是见识，见识比常识重要。
旧版的《创新者的窘境》的封面上有这样两句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，往往导致失败的，恰好是完美无瑕的管理。”也就是说，在破坏性创新、新市场和新的价值网里，如果你仍然用旧的价值网逻辑来做，即使每件事情都做对了，也会面临失败。
即把成熟的产品、成熟的技术卖给主流客户，这是第一象限；把新产品、新技术卖给一个新兴市场，这是第四象限。第一象限是持续性技术的主场，第四象限是破坏性创新的宝地。第一象限属于大公司，第四象限属于小公司。第一象限是大公司的逻辑自洽体系，而第四象限则是大公司边界之外的地方，是上帝恩赐给小公司的唯一机会。
当某个产品的技术已经超过你的需求的时候，这个产品的技术进步对你来说还重要吗？这就叫“技术进步的边际效应递减”。也就是说，一味地追求技术进步，一旦某项特定性能超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。
所以破坏性创新的要点是不同，它是反其道而行之：产品的主流性能稍逊一筹，但在新兴的性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更高、更快、更强的时候，我们思维转换一下，从技术进步到产品功能进步。
大公司总是追求收入的增加、利润的增加、速度的增加，所以喜欢集中资源做大项目，获得更高利润。作为大公司的CEO，都会作大决策，寻找高毛利率，反而丧失了小机会所引发的大机会，可是很多小机会恰恰是破坏性创新。在一轮又一轮的市场中，便产生了窘境——回不去的低端。
至此，我们用演绎法，从纯逻辑推导的角度，再一次证明：破坏性创新是大公司的逻辑盲区，是小公司战胜大公司的不二法则。
与其更好，不如不同。作为创业者，你不可能没有竞争对手，不可能没有大块头的竞争对手。但是请注意，当你跟大块头竞争的时候，与其更好，不如不同。当你说你比别人好的时候，不是你认为你比别人好，而是消费者认为你比领头羊好。各种统计数据证明，只有你比别人好上三倍，消费者才相信。所以破坏性创新的关键有两个，第一是不同的产品，第二是不同的市场。
大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点：一是产品至简，二是成本至简。
破坏性创新的关键有两个，一是产品至简，二是成本至简。产品至简就是从麻烦到方便，从复杂到简洁；成本至简就是从昂贵到便宜，从收费到免费。
雕爷说了一句非常经典的话：我是一个二流的人才，但是我进入到三流的行业里面去，我希望做成一个一流的企业。这就是降维。
傅盛也讲了一句类似的话：用互联网思维，做远离互联网中心的事儿。互联网思维是今天最高维的思维，远离互联网中心的事儿就是传统行业。对于传统行业来说，这是多么刺痛我们内心的一句话呀！
所以破坏性创新有两种策略，一种策略是低端市场颠覆，即屌丝逆袭；另一种策略是跨市场颠覆，即跨界打劫。跨界打劫有两种类型，一种是同级别的市场跨界，即混搭；另一种是把高势能引入低势能市场。
傅盛说，人面对新的事物时，有两种心态，一种是筛子心态，一种是空杯心态。所谓的“空杯心态”就是我完全地来接纳；而筛子心态，就是我有个筛子，我喜欢的我就听，我不喜欢的我就不听。我们所有人都以为自己在用空杯心态，其实几乎每个人都是在用筛子心态，你只能听到你想听的话，你只同意你想同意的东西。
傅盛说：今天这个时代只要做好一件事就能改变世界，哪怕这个事很小，你只要做得足够深，就可以改变世界。
傅盛说：“工业时代是以体系促单品，而在互联网时代是以单品带体系。”过去，你要把营销、渠道、管理什么都做好，才能出产品。今天，只要有一个好产品，什么都能带出来。他提出了一个“火车头理论”，说互联网公司的核心就是做好火车头，把火车头做得足够强大，用一个火车头带一列豪华列车，一带就是一片。
文明有三要素：第一，生存结构，不同的时代有不同的生存结构；第二，由于特定的生存结构，人们会养成特定的思维方式；第三，一旦形成特定的思维方式，它同时也会对人产生遮蔽效应，人们很难从自己既定的思维方式中走出来。
王东岳说过一段话：“最重要的是在你所研究的问题的前面的那个理论中，找到它的逻辑破绽。只要你能够弥补此前逻辑模型上的破绽，你就已经建立了新的模型。”
利润最大化的逻辑有三个方面：
第一，以收入为目标。想想看，哪个公司最主要的KPI不是收入？
第二，以销售为主力。公司最有发言权的部门是不是销售部门？为什么？因为销售部门扛KPI。谁扛KPI，谁就有发言权。
第三，以客户为中心。收入和销售从哪里来？客户！所以，以客户为中心，一切围着客户转。
企业最重要的哲学是增长，在增长的推动之下，销售重于产品。
王东岳说过一句话：“任何一个组织，随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。”这就是组织的窘境。组织有窘境，组织熵增会导致组织最终走向消亡，那么能否通过改革来实现组织的新生呢？任何一个组织发生重大内部变革或调整基本不可能，其一是因为改革者所需借用的组织力量恰好是改革的对象；其二是因为改革的焦点恰好是该组织力量亦即既得利益集团不允许触碰的痛点。这就是改革的悖论。
猎豹的增长策略：
- 包产到户。独立子公司，管理层MBO
- 关停并转。聚焦三块业务，毒霸、游戏、WPS
- 放水养鱼。弱化KPI，不在乎财报，只重视产品
- 腾笼换鸟。进军移动互联网，金山云
- 筑巢养凤。大手笔吸引人才
对于微信团队的组织能力，张小龙在一封内部信中总结了七点：
第一，做对用户有价值的事情。
第二，保持我们自身的价值观，因为它会体现在我们的产品和服务中。
第三，保持小团队，保持敏捷。
第四，学习和快速迭代比过去的经验更重要。
第五，系统思维。
第六，让用户带来用户，口碑赢得口碑。
第七，思辨胜于执行。
那么，到底什么时候投资，什么时候并购呢？我认为，内部价值链，适合收购；外部生态链，建议投资。换句话说，如果你看中的东西能够帮你完善内部的价值链，是你原有体系里不可或缺的一个环节，最好并购；如果这个东西是你原有体系之外的生态系统中的一环，千万不要并购进来，投资就可以了，你占一个小股都可以。
如何破除创新者的窘境，我提了四个打补丁的建议，第一是自我革命，或叫全面转型，这件事情很难；第二是内部分拆或者成立独立部门；第三是内部赛马，或叫自相残杀；第四是投资或者并购，如果你的公司实在转型不了，真的就把公司卖掉，投资未来的小公司就好了。
一旦看懂了价值网，你对很多事情自然就明白了。当CEO身处某个价值网当中，他所作的决策实际上是所在的价值网驱使的，是价值网在推动他往前走。价值网有三大基本特性：第一，特定的产品性能属性；第二，特定的成本结构；第三，特定的组织能力。
当诺基亚现任CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。
所有的错误决策都是你身处顶峰的时候作出的，这就是窘境。我的老师王东岳讲过一句话：“人这个东西特别奇怪，一旦你得到了，一定会膨胀，一旦膨胀了，会产生遮蔽盲区，就让你看不到新的道路。”“软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”
企业亚文化有三种：管理的亚文化，流程至上；销售的亚文化，KPI至上；技术的亚文化，研发至上。
997年，乔布斯重返苹果公司之后第一次公开演讲，提到：“不能一味钻研技术，然后再考虑可以把它用在什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。我犯过的错误可能比在场的任何人都多，伤痕历历在目。我一贯认为，我们必须首先从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。从产品出发再回溯到技术上去实现，这成为苹果与世界上其他公司做法的显著不同。”
当面对新的时代，上一个时代的人总是习惯性否定。罗振宇说：“习惯性否定，就是用否定别人的方式把自己的失败合理化掉，然后心安理得地去当一个失败者。”我的学生宗毅讲过一句话，我也非常喜欢，“对新鲜事物的好奇心是你此生能拥有的最好投资。“
他相信，这是一个农业时代、工业时代、互联网时代，三个时代同时存在于我们生存的世界，移动互联网使得所有的行业都在被颠覆。“你以为你在跟友商竞争，其实你在跟时代竞争。其大无外，其小无内。”但是，他引述老子的话说，最大的危险也是最大的机会。在移动互联网时代，中国有了弯道超车的机会。至于什么是众说纷纭的互联网思维，他如此作答：如果用一个词解释，他会说是产品，如果用两个词，他会说，产品加社群。
《22条商规》，老李飞刀引用这本书，是从跟随者如何战胜领先者这个角度。这本书中有一条“对立性定律”，是这样说的：你必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的身份出现在顾客面前。换言之，不要试图变得更好，但要试图变得不同。