如何领导团队走向成功 - 读《商业的本质》
《商业的本质》这本书主要讲解的是在商业领域如何实现 1 + 1 > 2，即如何领导团队走向成功 。
下面是书中摘录。
前言
商业的本质是一项团队运动，强调“团队”两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。
很多时候，一个在正常环境下运作的企业都会面临几个商业上最本质的问题。而一个企业家如果能够找到这些问题的答案，他就应该已经走在一条通往成功的路上了。在这里我暂且把这个理论称之为创业企业的三段论：
- 正确的赛道。创业者必须保证在一个正确的商业模式上运作你的企业。因为创业是个九死一生的游戏，很多事情是不可控的。但是有一件事情必须彻底想明白了才能开始，就是你选择的赛道是否正确。这点非常重要，因为一旦大的方向错误了，再多的努力也是白费，甚至执行力越强，结果越糟。
- 合适的团队。一旦找到了正确的赛道，要在竞争中脱颖而出就要倚靠一个合适的团队了。找到最合适的人，塑造最好的企业文化，激发出员工最大的潜能，才可能制定出正确的策略和计划，并付诸实现。管理这门艺术，更多的是在解决这方面的问题和挑战。
- 运气。谋事在人，成事在天。不仅仅是创办一家企业，一生中很多的事情都是如此。当我们把所有能够想到的，谋划到的事情都做到极致，也找到了最适合的团队同舟共济，剩下的就交给运气吧。我喜欢玩得州扑克，就算你前面几张牌的赢面是99%，也仍然有1%被河杀的可能性。我们唯一能做的就是接受结果，重整心态，来日再战。
我认为能够从《商业的本质》里学到的更多是关于第二点，如何进行最科学的团队管理。人才是任何一家企业最重要的资源。把人管好是一门艺术，根据杰克·韦尔奇的理论，加上我自己的感悟，我在领英发展出了一套搭建团队的方法。
在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长。
第一章 让痛苦烟消云散
协同力究竟要协同什么？答案就是：让使命、行动与结果协同起来。
“使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”。“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。
协同力是一种具有变革意义的力量，每个行业都有这方面的例子，这是毋庸置疑的，但在私募行业，这类例子尤其多。想想看，凡是进入私募公司法眼的企业，显然都是价值被低估的，要么是管理不善，无力应对不断变化的市场，要么是没有接班计划的家族企业，要么是被成功的母公司忽视的分公司，这些情况下的企业都存在着巨大潜力。
最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。
所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”
所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。”
所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”
方华德说：“人们突然知道了自己为什么要来这里工作，这份工作既能帮助我们的客户取得成功，又能拯救世界，他们对此激动不已。他们看到了自己的未来，好创意层出不穷，你简直无法相信这是真的。”
行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。
在尼尔森集团的一次年会上，戴夫没有遮遮掩掩地说“某某人离职是为了多陪陪家人”，而是公开地解释了自己所做的那个决定。他直截了当地说：“我必须明确哪些做法是可以接受的，哪些会受到嘉奖。”这样做的意义就在于，一次人事变动比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。
如果一个公司领导者任由公司使命摆在那里，等待别人去理解、去实现，那么公司就会错失很多大好机遇。领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出色的员工。
你必须从今天做起！下面是具体做法。
第一，领导者要体谅下属。在历史上，比如在麦迪逊大街和底特律似乎就是宇宙中心之际，这种张扬的做派是非常普遍的。那个时候，这些经理相互抱团，只有在该吃午饭时，他们才愿意离开舒适的办公室，而且是只和其他经理一起吃饭，而不是和下属一起。你会认为这类人现在已经不存在了，但令人伤心的是，这类人根本没有消失。在过去10年间，我们见过很多这样的人，跟历史上的情况一样，不胜枚举，只不过现在这些人更善于将自己隐藏在技术精英的表象之下罢了。这些情况是令人抓狂的。如果你想提高协同力，迎来良好转机，那么你要立刻行动起来，摆脱这些境遇，真正同下属接触，了解他们，关心他们。事实上，好领导就像好教练，自己站在场外，看到队员有了出彩表现时，会无法抑制内心的激动，情不自禁地欢呼雀跃，当选手们走出赛场时，他们会不顾选手浸满汗水的衣服而给予热情的拥抱，他们还知道如何跟每一个队员打交道才奏效。这听起来是不是有些难以接受呢？有时的确如此，尤其是当涉及真实利益时，人们可能难以理解为什么要优先考虑下属，但如果你想让你的团队成为最终的赢家，你就应该这么做，这应该成为你永恒的选择。
第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。在很大程度上，领导者存在的意义就在于让团队找到正确的目标，并持之以恒、充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。此外，不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”，任何一个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！
第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。优秀领导者的职责就是扫除这些负面因素。要积极清除这几类起到负面作用的人，其中包括阻碍行动者、抗拒变革者以及墨守成规者。这类人的口头禅可能是“我们现在不能这么做”、“我们过去没这么做过”等等。有时候，容忍这些人是没问题的，但记住，只是“有时候”，因为这些人会帮助公司保留一些往日的记忆，也会削弱那种不问内情就默许的文化，但大部分时候，这些人不过是一群自命不凡、自高自大、只知道训斥下属的人。他们的存在只会浪费下属的时间，只会打消下属工作的积极性。优秀的领导者能够认识到这一点，并且会拿起扫帚，扫除这些人，通过实际行动去证明自己的认识。
第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。我们只知道最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个明显的特征：他们喜欢给下属涨薪。他们很高兴看到员工成长和晋升。他们会尽己所能地用各种方式庆祝下属的进步，比如给下属涨薪，予以晋升，赋予更多职责，或当众表扬。这些领导者做这些事情的同时，自己也会感到激动兴奋。因为没有什么比领导者发自肺腑的慷慨（既包括慷慨地给予表扬，又包括慷慨地给予涨薪）更能提升员工业绩和忠诚度了。
第五，领导者要确保让下属快乐工作。事实上，这就是经理的职责。要知道，下属为了工作而奉献出了白天的时间，有时还奉献出夜晚的时间，付出了自己的脑力、体力和情感。没错，公司给他们发了工资，充实了他们的钱包，但作为一个领导者，你还需要充实他们的灵魂。你要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障碍，并展示出自己的慷慨基因。你可以做到这些，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境。该怎么做呢？选择有很多种，操作起来也很轻松有趣。如果发生了一些里程碑式的事件，如果下属取得了小小的成功，那就举行一个庆祝仪式；提倡幽默和坦率，让员工展现出自己真实的一面；一旦官僚主义开始抬头，就立即想办法解决掉；消除那些阻碍进步的因素；在办公室之外，与下属聚一聚。谁说上司和下属不应该成为朋友呢？你为什么不想跟朝夕相处的人做朋友呢？
第二章 越挫越强
不过你的公司为什么会遭到创伤并不是我们这里讨论的重点，有些糟糕的事情肯定是无法避免的。这一章要讲的就是如何采取补救措施，尽量挽回损失，使公司尽快恢复元气，最好是能让公司重新开始正常运作，并大大降低再次遭到创伤的概率。
为此，我们给出了6条补救建议，并在稍后的篇幅里加以解释和探讨。
1.直面创伤。
2.留住优秀人才。
3.基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。
4.重塑你的战略流程。
5.根据现实检查你公司的社会架构。
6.不做无谓的担忧。
摆脱困境的确并非易事，但如果留不住那些最优秀的人才，你永远不可能摆脱困境。因此，在公司面临困境之际，领导者不要在本能驱使下裁员降薪，而是要逆本能而动，采取一些鼓舞人心的举措，短期性的措施如涨薪，长期性的措施如根据其业绩表现给予更多的公司股份，也就是说要尽量想办法留住人才，而不是减少人才。
我们分析一下“五张幻灯片法”。
- 第一张幻灯片详细地评估了公司所处的“竞技场”。我们的竞争对手是谁？他们的市场份额有多大？他们的优点和缺点是什么？他们的内部状况如何？要想让这个过程发挥作用，请明白，这些问题不能泛泛而谈，要深入细致地去研究每一个细节，就像你置身于每一个竞争对手的会议室，听到了他们的讨论详情一样。这听起来很难吗？嗯，肯定很难。只有具备了毅力和经验，才能详细分析竞争对手的情况。
- 在第二张幻灯片上，你要分析的是竞争对手最近的活动。要从产品、技术及人员变动的角度去分析，因为这些因素有可能改变竞争格局。具体内容包括：过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进可以改变竞争格局的新产品、新技术或者新的销售渠道？行业内是否出现了新的进入者以及它在去年的业绩如何？
- 在第三张幻灯片上，你要根据第二张幻灯片提到的这些方面分析自己在过去一年内的状况如何。
- 在第四张幻灯片上，你要分析的是潜伏的变量，尤其是你最担心的事情，比如竞争对手会不会推出某个新产品，会不会出现一桩可能改变竞争格局的并购交易，会不会有一匹黑马突然从其他行业窜到了本行业，从而打破了本行业的竞争格局。
- 在第五张，也就是最后一张幻灯片上，你要分析的是自己的优势，看看在一个存在大量老对手、新对手以及潜在对手的市场上，是否具有重大的、令人惊叹的、能够出奇制胜的优势，能够让你改变和主导市场。
在现代社会里，任何一个公司都应该重视IT部门和风险管理部门，要招聘这些方面的优秀人才。很难想象哪个公司不需要这类部门。这些部门的人才不仅应该明白与他们直接相关的工作职能，还应该从整体上了解公司的战略，与处在顶尖位置的公司领导者保持密切联系，并参加公司举行的所有关于战略的重要会议。
真正愚蠢的是因自己有所担忧而焦虑不已！只要能弄清楚自己在担忧什么，并敢于面对，就是明智的担忧！
请注意，在商业领域，一旦有所担忧，往往就是一个信号，预示着你将要遭受创伤。这相当于你的早期预警系统。令你担忧的因素可能多种多样，比如，一个大客户回复邮件的时间比平时晚了几个小时；你认为某个竞争对手的产品没价值，而推特上却出人意料地出现了一则吹捧这个产品的帖子；你的房东在最终是否会卖掉房子的问题上模棱两可等。
事实上，任何规模的企业，从市值数百亿美元的企业集团到只有一个人的小店，都有可能遭遇创伤。这就是生活，这就是商业。请记住这一点。如果你将要遭遇创伤，要勇于面对，越挫越强，如果浪费这个自我反思的好机会，那着实是一件令人遗憾的事。
第三章 增长是王道
对于增长的思维，他如是说道：“你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长，如果你不每天都说增长，那么它就不会实现。”
我们知道这些工具都是强有力的催化剂，会有力地促进公司业绩的增长。具体来讲，是6个工具：为公司注入新鲜血液；要集中资源，不要分散资源；重新定义创新，让每个人参与其中；利用最优秀的人才实现增长计划；为员工提供合理的薪酬；通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。
在现实中，当你公司的增长速度不是很快时，你最不想做的事情可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队，虽然这个团队可能只有四个人，但你认为他们经验丰富，曾经与你并肩作战，曾经共同尝试过很多创意，我们能理解这一点。但现实却是：有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们或许完全不会想到这些事情。
如果你希望公司业绩有所增长，不管你的公司规模有多大，也无论你的公司处于什么位置，无论是领导一个团队，还是领导一个部门，请记得为公司注入新鲜血液，引入全新的视角。
事实上，你的增长方案很少会获得足够多的资金支持。因此，根据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金，而不要分散资金。
永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍，永远不要请员工与老板一起吃饭。
一定要记住一条根本原则：我们和其他人一样，也备受伟大发明家们的鼓舞，但提升公司业绩的各种机遇存在于每个人身上，每个人都是平等的，即便你不必是一个天才般的人物，同样能给自己的公司留下有意义的印记。你必须相信，渐进式改进也是创新。
不管你选择什么策略，一定要记住一点，即每一个增长计划都会面临激烈的外部竞争，领导者的职责（我们指的是各个级别的领导者）就是确保在公司内部不存在任何竞争。
第四章 错综复杂的全球化
要记住一条根本原则：如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢（总体上，我们认为这种互利共赢很有必要），那就在公平的前提下开展合作，并且像购买并发症保险一样，在外派期限的问题上做长远规划。正如《欢呼》（Cheers）这首老歌里一句耳熟能详的歌词所说的那样：“有时候，你想去一个人人都知道你名字的地方。”事实上，对任何人而言，不只是“有时候”，很多时候都是如此。
洞察力是外派人员应该具备的一个最重要的素质。是的，洞察力非常重要。
洞察力是什么？最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下，或者可以更确切地说，洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式，知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。
我们知道洞察力是一种非常微妙的能力。但如果你见识过一个人的洞察力，你会认识到它的确存在。各种大大小小的决策都会受到决策者洞察力的影响，洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。当你在总部工作时，或者当你与外派的经理们共同商讨如何处理一些比较棘手，往往也很重要的分歧时，要注意发现具有这两种优秀品质的人才。一旦发现了，就要牢牢抓住他们。他们会最大限度地提高你在外国的事业取得成功的概率。把他们外派到世界各地，他们都能发挥积极作用。
如果你的公司要走出国门，开创海外业务，肯定会承担一系列新的风险，这是不言自明的。要处理好这个现实问题，第一个方法，也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性，尤其是在采购问题上。管理全球风险的第二个方法也是显而易见的：严格合规经营。无论在哪个国家开拓业务，无论当地的规定如何，比如，无论当地是否允许员工每周工作7天，无论当地是否允许直接投资设厂等等，你都要严格遵守。
说到合规经营的问题，有时候可能会有人向你建议给某人一些“辛苦费”或“通融费”。要当心，这是贿赂的开端。你可能会感到震惊，而你也应该感到震惊。当然，一些当地人可能会告诉你“别担心，这里办事都是这样”。你的一些同事由于连续多年承受着很大的竞争压力，为了赶上对手，可能会睁只眼闭只眼。然而，无论别人怎么讲，你都要坚持住，要转身而去。无论别人说什么，你都可以捂住耳朵不要听，不要屈服于他们的想法。是的，从短期来看，你在一些业务上可能会败给其他采取不正当竞争手段的公司，但从长期来看，你这种做法会得到回报的，你会成为正直的典范。你遭受的风险也会小得多，更不会出现良心难安的问题。
在这一点上，用文迪·邦加的话说，“只需要一个错误，就足以毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。”公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。他补充说，“更重要的是，必须让别人看到你冷酷无情的样子。”私下惩罚贿赂者是没有意义的，起不到警示作用。
最后，在风险管理方面，人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛劳地管理好细节问题。这是非常重要的。
充分利用海外活动的另一种方法就是利用它们进行创新。是的，创新。你运作的每一个海外市场都是一个实验室。
因此，请记住这样一个观念：全球市场不只是用来出口或采购的，它们也有助于促进学习和创新。错过这个机会，就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。
但我们认为这里提出的四个问题能够切切实实地帮助企业成功地走向全球。让每一次合作实现互利共赢。只外派具有洞察力的人才；认真做好风险管理；不要单纯地把海外业务视为海外业务，要认识到它们是扩张和创新的前哨。
第五章 财务其实很简单
财务中的差异分析就是要探求真实的情况。它是一场讨论，与其他的讨论相比，它更能揭露现实世界中的所有可能性、风险性和复杂性。它是一盏聚光灯，同时也是一个显微镜，是一个用途极大的超级工具，而你唯一需要惧怕的就是如果不对它加以使用的话，你就会错过很多。
但是如果你是在做生意的话，无论你经营的只是一家街角小店还是一家综合产业的跨国公司，我们告诉你的都是，有三个关键的指标会对你十分有益：员工敬业度、客户满意度和现金流。严格来说除了第三个，前两个指标都并非属于财务范畴。
最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。调查的问题应该像这样：你能感觉到公司对你的关心吗？你觉得公司给予你发展的机会了吗？你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗？基本上，好的员工调查的核心问题就是，我们公司齐心协力吗？
业绩增长是所有公司长期生存能力的关键，所以客户满意度是第二重要的指标。我们相信，对其最佳的衡量方式就是进行实地考察，考察的对象也不能仅仅局限于公司的“忠实”客户。经理需要去拜访那些订单量不稳定或下降的客户，这些客户都是销售人员不愿意去拜访的。在拜访客户过程中要注意总结经验与教训，并从多个角度反思：“我们如何才能做得更好？”除了这些考察之外，我们也建议运用NPS（净推荐值），这是由咨询顾问弗雷德·赖克尔德发明的客户满意度测评系统。NPS主要关注的问题是：“你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务？”据传，客户最喜欢的商家亚马逊和苹果公司在满分100分的净推荐值分数中拿到了70分左右，而近乎垄断的有线电视产业作为一个整体只得到了30分左右。
所有公司都通过三种方式来追踪现金流。经营活动现金流是指常规商业活动中流出的资金，基本上就是减去所有支出后所剩的收入。投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及其在财务市场中的收益和损失。融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值，也代表了公司债务状况的变化。
关于现金流，我们要了解的最主要一点就是，它不会说谎。它通过真实确凿的数字来告诉你出账多少、进账多少以及现存多少。这也是为什么很多经理和投资人更喜欢用它而非净收入来衡量公司获利。净收入是通过损益表计算出来的，而损益表中包含太多的假设和主观判断。从另外一方面来看，自由现金流会让你了解公司的可操作性，了解是否可以让股东获利、偿还债务、贷更多的款以加快公司发展或是进行任何这些选项的组合。现金流可以帮助你了解并掌握公司的命运。
真的，已经说完了。你只要知道资产负债表就是关于一家公司在某个时期内财务灵活性的状况图景就好了。对于那些正在读本章的读者，也就是那些惧怕、厌恶财务的人们来说，这是你们所需要了解的最重要的一点。而且，如果你不是想成为公司的下一任首席财务官的话，你只需要了解这一点就足够了。
正如所有的经理一样，她给自己揽过来一个故事。是的，每张损益表都讲了一个故事。这个故事有的时候很吓人，有的时候却令人忧心，但也有时候足以让人开一瓶香槟，开始盘算一些宏伟的计划。无论何种情况，损益表都会告诉你很多事情，告诉你生意里的权衡交易以及公司的运行方式。它是一个关乎过去与现在的故事，更重要的是，它是一张邀请函，邀请你加入一场关于未来的对话。一场重要的、盛大的、激动人心、探求真实的对话。
数据并不仅仅是用来计算的，它们主要是被用来比较的。鉴于此，数据一般会被用于分析差异。差异也可以是你在财务报表上看到的任何实质性变化，不管是增加还是减少。这些变化会让你感到或困惑不已，或心神不安，或是好奇到不禁要问“为什么”。
销售额和净收入都是需要持续审查的重要数据。但事实上，很多公司的这些数据虽然可以清楚地告诉你公司过去的经营状况，但不能有效地预测公司未来的发展。相比之下，订单数量和各个部门的职位数量在预测未来的销售额和成本时却格外有效。
我们的建议是，营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标，它们可以表示一家企业的效率走向。很显然，你会希望这些数字保持高水平并且稳步的增长。
从更长的时间期限上来说，我们会更喜欢密切关注投资回报率和市场份额。前者提高会让投资者们感到高兴，同时它也确实应该增长；后者反映了客户的满意度，关于这个衡量标准我们在前文已经提到过。
但是更重要的一点是，如果你并不了解财务却从事财务工作的话，那么差异分析则是你需要关注的部分，不论你参加的是一场小规模的、不正式的论证投资项目的会议，或是一场正式的预算审查会，还是一场要对所有事项进行长期规划的会议。要一直专注于差异，并运用这些差异来挖掘人们的假设、希望、恐惧和议题中的真相。
用行业里的话来说，这也是差异分析过程中的一部分：吃透数据。面对数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的来源以及背后原因，并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅，然后核查、核查、再核查。
要从事财务工作，你并不需要成为一个数学天才，你甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心，要一直保持对差异的好奇，因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。
从事财务并不意味着在那些技术至上的人嘴里不断蹦出首字母缩写的术语以示炫耀时与他们保持一致，而是说要能够使用数据来找到真相。因为了解这些真相后，你更有可能做出良好的商业决策。
数据并不可怕。有了差异分析，数据甚至可以成为你的朋友。
第六章 如何做好市场营销
市场营销最核心的内容，即合适的产品、合适的渠道、合适的价格、合适的宣传信息和合适的营销团队。市场营销最核心的内容一直以来就是这样，从未改变。
5P理论的内容就是：要进行有效的消费者营销，需要选择合适的产品（product）、渠道（place）、价格（prize）、市场推广方式（promotional messaging）和最重要的营销团队（people，也就是企业的运行基础）。
唯一的方法就是创造出让人觉得“我想要”的产品。这也是为什么无论在哪个行业中，最好的营销手段总是始于产品的研发或是类似的环节。营销的第一步总是对现有产品进行不断改进或是发明让人无法抵抗、欲罢不能的新产品，赋予它们真正有意义的特点和长处。这一点在1960年是真理，在今天是真理，到2060年也仍然会是真理。
当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”。
关于定价问题的争论有益于揭示关键的战略性问题。我们想要什么样的顾客？我们是不是制造了太多大同小异的产品？我们定位的市场范围会不会太狭窄？但到最后，当战略性对话的所有话题都讨论完之后，关于定价，剩下的问题就只有一个了：“我们为什么不来一次测试呢？”
要想有效宣传，就要勇于试验，考虑一下消费者的愉悦之情。问问自己：“我们已经尽力让我们的宣传方案给消费者带来惊喜了吗？”因为在宣传推广中，新奇的就是最流行的。
营销一直与财务和研发并驾齐驱。但更重要的是，营销必须融入或是帮衬公司的每个职能。就算你既不是首席执行官也不是高级经理人，你依然可以做到这一点。你所需要的只是鼓起勇气，并提高自己的能力，告别单枪匹马的状态，多与他人沟通，多问问题，去邀请公司其他的部门来帮你履行好职责。因为在当今世界，市场营销与每个人都相关。
换句话说，现如今B2B营销想要繁荣发展的话，合作双方必须看法一致、想法趋同。营销关系必须是私人化且理智的。
这就引出了我们的第二条原则：现如今在B2B营销中所做的每一件事，均要依据对工业生产能力的仔细分析。原因如下：当今很多公司的业务都基本固定下来，只有很少的几个固定供应商和客户。B2B营销也变得越来越像一盘国际象棋，在做每个举动之前都要考虑此举会带来的竞争性连锁反应。我们的最后一条B2B营销原则主要针对那些业务并不固定的企业，那就是：对亚马逊保持敬畏。敬畏它，学习它，并学为己用，全力与它竞争。
当然，你可能会忍不住和亚马逊比拼价格，但很显然，此举并不能保证持续性的发展，所以万万不可。对你来说，反击的唯一办法就是为客户提供亚马逊提供不了的服务，比如专业水准、咨询指导、真挚的热情和深刻的洞察力。是的，一切又回到了合作关系上。正如我们所说过的，B2B营销确实已经被新兴的、互联互通的网络世界所改变，只是改变之后，它却与自己以前的状态更加相似。也许并不和之前的“面对面”一模一样，但是其高度的接触性却丝毫未变。
第七章 大数据时代的危机管理
在市场形势“正常”的时候，营销工作似乎不那么难做。现在，我们看一看在形势“不好”的时候，应该如何做好营销工作。这时的营销其实就无异于危机管理了。
曾几何时，你或许可以利用自己的地位作为掩护，安然脱身，但这种做法再也行不通了。今天，每个人都需要带好自己的“剑”与“盾”，准备进入竞技场。
先迅速回顾一下我们之前在《赢》那本书里提出的危机管理原则。为了体现对这些原则的更新，我们在每一条原则后面加上了这样一句话：“只不过现在变得更快、更糟了。”
第一，无论你多么努力地控制危机，它最后总是比你想象得更大、更深刻。哦，当然了，在危机期间，你可能也会有几天好日子，也就是充满希望的日子，你认为也许事情已经过去了，该风平浪静了，但事实是，坏消息的传播如同水中的涟漪，不断地扩大，直到最后一个细节都被揭露出来才会消停。一言以蔽之，危机是不可能被遏制住的。（只不过现在变得更快、更糟了。）
第二，这个世界上不存在秘密之类的东西。如果你遭遇了危机，你的律师可能会建议你与有关知情人士谈一谈，或者给他们一笔封口费，让他们保持沉默。你的公关专家可能也会提出这种建议。但承诺、合同和封口费并不是完美的解决方案。如果不止一个人知道你的秘密，你不妨直接发一篇新闻稿，因为坏消息一旦被别人揭发出来，最终一切细节都会出来的。（只不过现在变得更快、更糟了。）
第三，媒体可能会极力丑化你处理危机的方式。不要怕，勇敢面对，把你的真实想法告诉记者。在交谈中，记者们可能会做出同情的表象，毕竟，这是他们的工作，他们要让你觉得他们是你的朋友。但如果你的公司是危机源头，他们很可能不会做出对你有利的报道。（只不过现在变得更快、更糟了。）
第四，在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革。我们所说的变革，意思是必须有人对危机负责，并付出“血的代价”。对不起，我们用了这样一个隐喻，但真实情况就是这样。危机催生变革，这种变革是良好的、健康的。公司将实行新的管理措施，修补破碎的公司文化，但在此过程中，世界往往需要一个人或更多人为错误付出丢掉工作的代价，如果不这样做，公众的喧嚣不会消停。（只不过现在变得更快、更糟了。）
第五，也是最后一条，如果应对得当，你的公司会在危机中生存下来，之后将变得更好、更强大。有关的例子太多了，不胜枚举，没必要专门添加一个附录。时至今日，这一条依然适用，因为事实是，大多数公司的确都在危机中生存了下来（即使危机非常严重），而且大多数公司因为这段经历而变得越来越好。
在这种新的传播环境下，遭遇一次创伤足以让你产生躲在洞穴里聊度余生的想法。
最明显的答案是预防危机。公司领导者之所以要努力构建健康的公司文化和价值观，促进员工的正直和坦率品质，一个很重要的目标是预防危机。再说一遍，我们在这里所说的领导者并不仅仅指那些顶级的领导者，而是指基层团队及以上级别的领导者。
第一个原则是，在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。每一个公司都有很多理由成为所在社区的一位好“公民”，成为一个公平、透明的雇主。要将危机管理添加到你的日程里。在繁荣时期，要通过真心交往赢得朋友和支持者，一旦你将来遭遇危机，这些人才有可能替你仗义执言。或者想一想美国作家马娅·安杰卢（Maya Angelou）说的一句永恒的真理：“人们会忘记你所说，忘记你所做，但会铭记你给他们的感觉。”你要通过自己的语言和行为，使别人觉得你是一个很好的、正直的人。只有这样，当你深陷危机时，那些了解你的人才可能愿意为你辩护。虽然这不足以完全平息外界对你的攻击，但在一场危机中，这或许是你能得到的全部支持。
第二个原则是，利用“多渠道”向公众发出响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。如果危机是由个人因素引起的，也要充分发挥社交平台的作用。今天，每个人都至少需要一个“直通世界”的交流平台来发出自己的声音。你可以选择推特、脸谱网与Instagram这几个社交平台。不要觉得自己对公司“无关紧要”，或者在公司里“级别太低”而不需要社交平台。在一场危机中，社交媒体虽然具有残酷的一面，但其最好的地方就是使你能够直接向公众传递信息。
第三条原则是，要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。
第四条原则是，一切终将过去。
攻击你的网络暴民们迟早会消停的，但你不能控制他们消停的时机，你所能做的，只是控制自己，使自己相信事情还会好起来。
最后必然会回到正轨。但在做这些的同时，不要让社交媒体扰乱了你的心灵。危机是难免的。你可以提前做好准备，我们也强烈推荐你这么做。但即便如此，你也不可能与危机完全绝缘。因此，当危机袭来之际，就擦亮双眼，继续前行。你的危机可能在你不知不觉的时候就从“新闻”变成了“旧闻”。
第八章 领导力2.0
简单地讲，领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面：
1.真实和信任。
2.不断地探求真实，不懈地建立信任。
如果你愿意将协调力比作农作物，也可以说这五个事项是农作物蓬勃生长所需的“春雨”和“肥料”。这五个事项如下：
第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属，明白如何才能调动他们的积极性。
第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。
第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。
第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。
第五，领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。
我们认为领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），所有这些都离不开激情（passion）。
但探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。在这两个因素的共同作用下，一个人将具有更强大的领导力。这种领导力具有全局性的意义，是一种组织原则，这两点应该贯穿于领导者每天的活动，包括召开员工大会、战略审议会议、预算审议、业绩评估以及其他活动。探求真实和打造信任是一种思维，也是一种领导方法。
我们所谓的探求真实，就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。
我们所谓的探求真实，就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。
我们所谓的探求真实，就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际，都要反思：“我们的对话谈到了真实情况吗？”
以战略为例。好几年前，我们听说英国乐购集团前首席执行官特里·莱希说战略制定过程就是“一个不断探求真实的过程”。这句话说得多么好啊！事实上，我们在第二章里探讨的用于制定战略的“五张幻灯片法”就基于探求真实。公司真正的能力有哪些？行业竞争格局究竟是什么样子的？
在商业领域，求真务实的态度是一个具有竞争力的武器，能够提高公司的运作效率，提高公司的公平性、灵活性和创新性，让公司成为一个令员工向往的工作场所，员工也愿意为公司竭诚奉献。可能你认为自己在公司里的地位不高，没必要把探求真实作为自己的座右铭，因为坚持探求真实太危险了，太特立独行了。请打消这些想法。追求真相会带来巨大的好处，激发所有人取得更好的业绩，因此，无论处于哪个级别，无论是初次担任团队领导者，还是公司首席执行官，每一位领导者都应该探求真实。当然，你不这么做也不妨碍你去领导别人，但问题是，你为什么不探求真实呢？
我们希望已经说服你相信“追求真相”是领导力的本质要求，但有一个你必须面对的现实，即如果你与下属之间没有信任，那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相，但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。
首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”。如果你是一位领导者，一定不能抢下属的功劳。是谁的功劳，就应该是谁的功劳。如果你这样做，你就会因为自己的正直而赢得良好声誉，而且更好的情况是，你的下属会很乐意把他们的想法讲给你听。作为领导者，你还要做好一件事，即“倾听”。你可能经常听到他人提到“倾听”的重要性。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。当然，我们是认同这一点的。但我们喜欢将倾听视为建立互信的一个方式，因为这种方式会让你展示对下属的尊重。
请不要这么做。无论身处危机，还是面临收购，抑或其他混乱局面，尽己所能地克制住这些冲动，抽出一些时间（虽然在困难时期很难做到这一点），让下属跟你分享一下他们的想法和观点，之后你要进行认真的思考。你可能不认同这一点，但给下属说话的机会就等于给他们尊严，有助于增强你和下属之间的信任关系，等到危机过后，这种信任关系就会产生长远的积极影响。
但如果开会的方式正确，那么会议就会转变成建立互信的大好机遇。也就是说，你要鼓励下属公开辩论，如果下属发表一些大胆的、违反直觉的或挑战假定条件的言论，你要表扬他们的勇气。更进一步地讲，在开会时，经常有人压制他人发表反对意见，这时，你要对这类人提出责备。
约翰最后这句评论，正体现了我们所说的“榜样式管理”。这种管理模式是转变公司文化的有力工具。在这种模式下，领导者想办法让一个下属展现出某种具体的品质，并将这种品质保持下去，将其树立为榜样，让其他下属羡慕和效仿。如果你要让下属明白某些行为的重要意义，那么你可以经常树立这种榜样，而且这种榜样的示范出现得多么频繁都不为过。我们的重要目的是通过鼓励真正的辩论建立互信。想象一下，如果约翰在那次会议上不鼓励利兹，会发生什么。利兹内心可能觉得苦涩，心想：“约翰口口声声说我们是一个多么好的团队，但他只在自己同意某个提案的时候才愿意跟大家做一个团队。”
因此，有必要采取榜样式管理或其他必要的模式，确保每个人都相信公司里没有任何人会控制大家的对话。不然，就算不上探求真实。
因此，领导者要博得下属的信任，必须严格保守内心的秘密，无论是在公开对话中，还是在私下的对话中，都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系，毕竟领导者也是普通人，但不能让你们的友谊影响了团队的公平。
领导者不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是，还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。事实上，领导者需要对不同的人发表对最新业务状态的看法，如果做不到前后一致，就会对自己的公信力造成巨大的打击。无论你只是一个团队领导者，还是一个公司的首席执行官，都是如此。
真正善于博得下属信任的领导者对每一个人发表的看法都是相同的。不然的话，你与下属的信任必然遭到毁灭性的打击，尤其是在当前这个时代，信息传播没有边界和围墙的限制，随便一句话就能传到每个人的耳朵里，而且在传播过程中会出现多种变体和差异，这种添油加醋的影响会越来越大。因此，切记让自己的说法保持一致。这样各方面的人都会对你报以信任。
要知道，谈判需要的是同理心。如果你想建立互信，那就跳出自己思维的局限，站在对方的立场看问题。从对方的视角看待当前形势，理解对方的经历、需求、风险和价值观。不妨问问自己：“如果我坐在谈判桌的对面，我要为我自己和我的下属争取什么。哪些事情会困扰我？哪些事情是公平的？”只有这样思想开明、心胸开阔地参加谈判，才能真正开展有意义的对话。更进一步地讲，这种行为也是对未来谈判的一种投资。如
如果你是一位领导者，那么如果你刻意疏远离职的员工，就会导致情形迅速恶化。虽然你可能认为员工离职跟你无关，但其实与你相关。你必须直面现实，正确地处理。当初把这位员工招进来，就是你的错误。将其招聘来之后，没能给他提供良好的培训，使其取得更好的业绩，还是你的责任。当他离职时，你要让他优雅地离开，这也是你的职责所在。事实上，如果你没有处理好员工离职的情形，那么不仅这位员工会失去对你的信任，你在整个团队的公信力都会丧失。
要小心翼翼地处理好员工离职的情形，要极度小心。但“小心”并不意味着拖延。
关爱离职的员工是正确的做法。事实上，在离职那天，要像他入职那天去关爱他。他入职那天，你领着他、向每个人介绍他，并以将他招聘过来而自豪。虽然在员工离职那天很难再次产生这样的情感，但你必须这样做。努力克制住发怒或责备他人的冲动，即便这位员工业绩不佳，你也要尽量表现出慷慨的一面。
这样一来，你就展现了正直的品质，离职的员工会感激你，那些仍在上班的员工也会注意到你的表现，这对他们自己也是一种安慰，你会得到他们的尊重。这也有助于增进你和员工之间的信任。
唯一的应对良方就是“简易化管理”。在每一个决定和每一个行动中，都要不断地追求真实，不断地建立互信，在此基础上领导自己的团队。探求真实应该成为领导者坚定不移的目标，领导者应该为此拿出发自肺腑、无可抑制的热情，迫不及待地查清楚公司内外究竟发生着什么。
肌肉需要每天锻炼，才能更加强壮，信任也是如此。信任应该被视为一种行为规则，在与下属、上级、所在社区、供应商、客户等群体打交道的过程中，要通过一举一动加强彼此之间的信任。将探求真实与建立互信结合起来，那么由此产生的合力将会打破今天那些陈旧的领导规则。
第九章 建立一个卓越的团队
无论应聘者在其他方面表现得多么优秀，多么有吸引力，“诚信”都是一个具有“一票否决”作用的先决条件。如果诚信缺失，其他方面再优秀的应聘者也不能录用。其他“必备”特征还包括一些受到普遍欢迎的情商要素，比如具有自律意识、自知之明、内在动力、同理心和社交技能。
戴夫解释说，尼尔森集团之所以能够获得重生，主要原因是招聘了一批新人，所有这些新人都认可戴夫和他的顶级管理团队倡导的、有助于实现公司使命的三种行为方式，分别是：第一，以开明的头脑接受新想法；第二，以强烈的愿望突破部门限制去分享这些新想法；第三，能够以简明易懂的方式将变幻无常的大数据解释给同事与客户。正是具备这三个优秀品质的人才将一个庞大臃肿的传媒集团转变成了一个反应迅速、高度整合的市场研究公司。
不是吗？因此，你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作，让他们对事业的前途和公司的前途充满希望，多鼓舞他们，让他们的工作充满成就感，同时又不乏挑战。作为一位领导者，你的职责就是让下属有幸福感。
谢天谢地，涨薪并不是你提高下属幸福指数的唯一方法。除了涨薪之外，你还有另一个方法：你可以打造一个卓越的工作环境。
经理只需要向员工清楚地阐明团队合作是一种珍贵的、值得嘉奖的行为。除非你展示出团队精神，否则决不能跻身前20%的行列，甚至连中间的70%也进不了。这样一来，你猜猜会发生什么？没错，团队精神必然得到加强。
当然，我们也知道这种差异化考核制度并不完美，其实没有任何一种绩效评估制度是完美的，不过，在我们的经验中，差异化考核制度堪称最好的。它的考核方式透明清晰，对业绩不佳的员工而言也是一种解脱，让优秀的员工更加激动兴奋，从而为每个人都创造了改善现状的机会。这种制度为优秀的员工提供了一个微笑和坚持的理由。
人力资源部门的口碑都很差。之所以会这样，是因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。人力资源管理部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住优秀人才。
在商业领域，如果你单枪匹马地做事，不会产生什么良好的结果。正如我们之前所说的那样，商业依靠的是团队力量。
正是由于这个原因，你必须找到正确的人与你共同奋斗。首先，要用正确的方法、严谨的态度和精心编写的招聘要求清单，遴选一些具有合适技能与行为方式的人才，帮助你落实公司的使命。招聘工作其实是很难做好的，仓促凑合只会让事情更糟糕。
一旦你有合适的人选，你需要创建一个卓越的环境去激励和留住他们。为此，你要努力消除公司的官僚主义风气，鼓励创新，给员工自由，为员工创造发展机会，让他们用主人翁的姿态去关心公司发展，去为公司做贡献。
此外，你还要利用差异化考核制度去消除不确定性的迷雾，让员工清楚地了解你对他们业绩的看法，给员工以及管理者创造一个把握自己命运的机会。“能人治理”的模式是行得通的。
最后，你还要将人力资源管理部门从琐碎的行政工作中解放出来，让他们专心致志地做真正需要做的事情：发现人才，帮助员工完善职业发展规划，建立能够改变员工和公司命运的优秀团队。
第十章 天才、流浪汉与小偷
要探求真实，双方首先要明白对方的工作没有什么神秘的地方，以后也不会有。这就意味着领导者要不断地向“天才”们提问提问再提问，直到他们的认知处于同一个水平，而且“天才”也要不断地回答回答再回答，直到领导者明白自己的技术为止，不要吝啬自己的知识，而是要热切地回答领导者提出的问题。
乔伊解释道：“最好的技术人员讲的是‘双语’。他们的科技术语说得很流利，这是自然而然的，而他们的商业语言说得也很流利，他们能够理解和接受公司的使命和价值观，明白哪些活动有利于公司提高收入和降低成本。他们担心竞争。他们以强烈的主人翁意识去看待公司的业绩数字。”
乔伊指出：“最优秀的首席技术官是想有朝一日成为首席执行官的人。他们不会一参加谈判就想增加预算，然后让你讨价还价地取一个中间数字。他们应该明白他们与其他部门的人属于同一个团队。”
他说：“我每天都尽力为他们描绘公司面临的形势，解释为什么公司要做目前正在做的事情，解释为什么拥抱这种变化对他们和客户都是有益的。我的工作就是不断地鼓舞他们，让团队充满动力。我认为自己作为一位领导者，就是要让员工热爱这个地方。”
他说：“我认为我的团队可以看到我是真诚地关心他们，因此，我说的一切关于工作的事情，他们都认为是基于信任而提出的。这大大有助于我们开展合作。”
“在我的职业生涯中，很多教师虽然每天都会见面，却从不交换想法，他们只想以自己的方式做事。有趣的是，在管理身在异地的教师时，我们发现我们可以把世界各地的教师组建成一个团队，而且他们彼此愿意分享想法。”
如果你需要管理在家工作的人，那么你的脑海里应该回荡着“社会化”这个词。要充分利用一切可用的技术，和他们保持联系，并且能够管理不同国家的自由职业者。他们不在你的视线中，并不意味着不在你心中。
作为领导者，你最宝贵的资源就是你的精力，所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。
詹姆斯的担心是由一个别有用心的人造成的，这个人就是他的老上司，这位老上司的目的是挖走詹姆斯。事实上，新闻报道、分析师、竞争对手等因素都会造成这种担心，不过这并不要紧，管理者需要采取的应对举措是相同的。
此时此刻，领导者要表现出绝对的坦诚：坦诚地评价每个人的业绩和职业轨道，坦诚地分析公司的财务状况和发展前景，坦诚地告诉大家你对行业未来的最乐观的看法。
事实上，即便员工不知道这些信息，也未必会集中精力地工作。在工作问题上，无知未必是福。如果员工对一切问题都无知，就会陷入长期的恐惧，不利于提高工作效率。
富兰克林·罗斯福说过：“我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身。”这句话是很正确的。作为一位领导者，你的工作职责就是消灭恐惧，无论经营环境好坏，都要不断地探求真实的情况。
多向天才们请教，提出自己的问题，不断深入探讨，同时要让他们知道你真正关心他们，希望能理解他们，你还要把复杂的大项目分解成几个易于理解的小部分。对于远程办公的员工，要借助通信工具与他们保持联络，采用各种流程和技术实现公司使命的社会化。对于浪费时间和精力的员工，则要用坦诚和勇气坚决回击。
第十一章 我的生命应该如何度过
但最能触动人们情感的莫过于一篇题为“你辞去工作的四个理由”的文章。简单地说，这篇文章被点阅了75万次，并产生了将近1 000条发自肺腑的、触动人心的评论。
我们有一个妙策能帮助你明白应该如何度过自己的生命。这是一个被称为“命运之域”（Area of Destiny）的职业评估过程。
这个评估过程是这样发挥作用的。把你的生活想象成两条高速公路：一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。
“生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天和你懂得生存的意义的那一天。”
我们要拿出足够的时间来发掘自己的技能或特点，看看究竟自己哪些地方最与众不同。这个过程非常重要，无论如何强调都不为过。你可以回想一下自己从学校到野营地，从家庭到工作的生活经历。你在哪些情形下表现得特别突出？和事佬、谈判者、倾听者、说客、分析师、发明家、评论家、主持人、竞争者等等，你最擅长哪个角色呢？人类的潜力是无限的，同样，你可能擅长的事情也是无限的。
找出第二条高速公路代表的东西要容易一些，人们往往很自然地知道他们喜欢做什么，因为一旦喜欢一件事情，就想一直做下去，似乎怎么也做不够。但在思考自己喜欢做什么时，严谨一点去思考，考虑一下在接下来的几个星期、几个月或一年内想做什么。你最期待哪些活动？哪些活动令你最兴奋，甚至快乐？是为你的团队提出一个新的商业计划，还是独自一人或者与自己的亲密顾问坐下来思考战略决策？是和朋友一起吃晚餐，还是去当地学校做志愿者陪伴和指导孩子们？你喜欢的事情可能非常很多，能够列出一个很长的清单。但为了更好地评估你的职业发展前景，你需要缩小选择范围。哪些活动、事业和娱乐活动真的能让你如痴如醉？
第十二章 走出事业低谷
事业低谷的第一个原因是，公司提供不了可以让你成长的职位。在你的上边，有一个“拦截者”，这个人通常是你的老板，他自己干得不错，也不打算退休或者改行。老板的上边说不定还有一个“拦截者”。这样的情况绝对让人抓狂，但是在公司里十分常见。罪魁祸首是你的公司、行业，或者是整个经济的不景气、停滞不前甚至是萎缩。在这种情况下，你自然很难获得升职的机会。这种拦截，也存在于家族企业之中，这些企业中最好的职位，人选早已内定。
另外一个普遍的原因是，人们错误地认为在工作中“技多不压身”。这样的现象随处可见。他们听到的是：“你要在每种职能部门待上两三年，还要走国际化路线，你的能力要十分全面。”这多荒唐。是的，确实有公司喜欢这种人才，但更多时候，公司喜欢让那些在自己工作的领域非常非常精通的人升职，而且让这些人一升再升，直到最高层。
还有一个原因是态度问题。好吧，这么说有点委婉，说得难听些就是跟老板不对眼。这些人，在表面上中规中矩，私底下却十分鄙视和讨厌公司或者老板。不论是书面上还是口头上，研究了这些人十多年以后，我们得出一个结论，这些跟老板不对眼的人很少意识到自己的问题。在他们看来，问题不在他们身上，而在于公司，管事儿的都是傻子、无用之辈，只关心钱，对客户或产品一窍不通，而且同事们也好不到哪儿去，只会拍马屁，一点用都没有。
最后来看一下造成事业低谷的最普遍的原因——业绩。或者说得更准确些——业绩不佳。现在，业绩不佳并不意味着你在工作中不够努力。事实上，你可能已经尽心尽力了。但如今的时代，说什么努力重于结果未免太小儿科了，现实是残酷的。
真正的问题是，在现实生活中，太多业绩不佳的员工不知道自己业绩不好。原因就像我们在第九章中谈到的，是很多上司不告诉员工他们的问题。上司都太忙了，或者他们觉得员工们自己会发现问题，还有些上司觉得自己“心太软”，开不了口。
如果你的公司正在成长，你的上司也没有“拦截”，你也并不是在从事自己不擅长的领域，你跟老板也没有大的过节，也就是说上述所有原因都不会影响你，而你的事业依然进入了低谷期，那你就可以得出结论，在上司眼中，你无法升职就是因为你不够好。
你还不够强大。我们在这里谈论的强大，不是指性格方面的，事实上，性格方面的强大有时会阻碍你往上爬。你的张扬可能被视为傲慢，或者人们觉得你自以为是或只会吹牛皮。在性格方面很强大的人往往是最先被射杀的“出头鸟”。不，我们谈论的强大，是拥有能够胜任未来工作的宽度和深度。
工作细节暂且不论，宽度和深度的结合将会是说服老板的最有力武器。
- 不只是完成任务，要超额完成任务。有一个问题需要问问自己：每天、每月或者每季度，你能从多大程度上满足老板的期望？你的任务完成了吗？你的指标达到了吗？你的订单填满了吗？超额完成，意味着将你老板头脑中的预期升华到一个全新的水平。差别在于，汤姆意识到：光靠按时完成任务是无法领先于他人的。要重新界定附加任务，并且超额完成。
- 我不入地狱，谁入地狱。超出预期是你可以每天都去努力做到的，但是有时，想要得到展现宽度和深度的机会，你还可以主动请缨，解决很难完成的任务。这个任务得是一项艰巨、高知名度的任务，尤其是别人都不愿意接的任务，像是进行只有老板喜欢的计划，接手人人都说要垮台的合资企业，接手一个效益差、地理位置偏远的制造厂，或者接洽出了名的喜欢刁难人、催命鬼似的新客户。当你意识到成功解决一项艰巨的任务后所带来的好处时，你就不这么想了。一下子，你会由跟随者变成领导者，由失败者变成赢家，由可能行变成了肯定行。
- 脚踏实地，寻找支持者。第三个可以使你走出事业低谷的转变是寻找支持者。你要向公司表明，当自己说话时，有人愿意听，听者可能是你的同事，也可能是你的老板。这些能够改善公司或者使个人事业一步登天的见解，并不是随便就能有的。这位人事总监开始就有一种竞争性的思维方式。他一直从公司领导的角度思考问题，时刻问自己：“这个项目进展得为什么这么慢？”然后，他去钻研数据，花了好多天的时间。他一直在找一个能使人茅塞顿开的主意，后来他找到了。每一个行业中，领导都要研究前人积累的大量成果，包括播客、书籍、演讲、博客、网络公开课。每天的《华尔街日报》绝不可错过。
而且，事事都要有你自己的观点，这一点很重要。没人喜欢听一个无感的机器人说话。像微软应该并购诺基亚吗？脸谱和推特的持久战谁会胜利？维权股东的出现对经济来说是好是坏？这些问题，你都要有自己的想法。我们在这里讨论的都是些行业内的重大话题。要是你所在的行业刚刚有一笔大的并购案，你要了解所有参与方，并且对这次并购是好是坏要有想法。如果有报道说你所在公司的竞争对手正在研究一项新的技术，要一探究竟，并且要掌握这一举动对你所在的公司威胁有多大。对于行业内的重要人物，一定要通过媒体或网络及时关注，最后你就会掌握他们对未来的看法，并且对他们的观点做出评价。然后，跟你的团队分享你的想法。
记住，分享你的想法或见解不是为了炫耀你的智商有多高。就像上面提到的用一份表格改变公司命运的人事总监一样，分享的目的是为公司的成功做贡献。如果你分享了，人们会仰视你，很快，人们也会觉得你的事业会“往上走”。
- 一定跟上最新科技。接下来的转变当中，我们主要针对的是40岁以上的人群，不，改成35岁以上吧。实际上，我们针对的是任何认为技术只属于“孩子”，因而放弃技术的人。
几年前，我们面试了几个广告机构的代表，看哪个最适合代理我们的在线工商管理硕士课程。进入正题后，我们很快就发现所有的面试最终都归结为关于几个重要技术术语的讨论，像CPM（每千户价格），CPC（每次点击费用）以及CVR（客户转化率）等等。我们跟一个候选的广告代理商谈到了这个问题，其中一个灰色长发的人苦笑了一下，说：“现在是技术咖统治世界的时代。”
你每天早晨醒来的时候都要问自己，在你从事的行业中，有哪些技术你没有掌握，而且要提醒自己，这个欠缺是致命的。
- 三人行必有我师。但如果你做不到，我们也还有第五种转变，能使你走出低谷，而且即使你能接受继续教育，也不妨碍选择第五个选项——把身边每个人都视为自己的导师。因为，“导师”这个词现在很流行。父母、叔叔、阿姨、就业指导员、研究领导力的专家等等，每个人说的话都一样，那就是要在你的公司里找到一个VIP式的重要人物，与他搞好关系。有了他的建议和保护，你只需要安静地坐着，等待你的事业腾飞。问题是，千里马常有，而伯乐不常有。伯乐只有在遇到一名年轻有为的员工，能力十分出众，前程一片光明，而且两人气场又非常合拍的情况下，才会成为伯乐。
找到这些你不知道而别人知道的事，虚心学习，这样你的工作就会更有效率，表现就会更好。每天工作之前，你都要沉下心来，为要做的每件事找到更好的方式，不管是一些琐碎的事还是重要的事。虽然不可能立竿见影，但慢慢地，你的宽度和深度都会有很大提高。
- 爱人者，人恒爱之。我们要建议的最后一个有助于你摆脱事业低谷的策略是最困难的，那就是要爱每个人。你要尽自己最大努力，做到在谈论别人的时候，除了积极的方面，其他一概不说。别鬼鬼祟祟地跟别人拉帮结派，别在别人背后捅刀子或者耍手段。刚开始时，你不加入任何派别，可能让别人很困惑，但路遥知马力，日久见人心，久而久之，人们最终会了解你的人品：你很可靠。人们会看到，你是一个脚踏实地干工作的人，而不是一个满怀心计想掌控别人的人。
正直加上领导力，要想升职绝对不费力。
因为走出低谷会极大改变你的生活，你将会记起当初来公司的初衷，是为了成长，是为了成就感，是为了创造自己精彩的一生，是为了享受生命。
如果你停滞不前，这些目标你一个也实现不了。所以，不要仅仅完成任务然后逆来顺受，而要超额完成然后有更多期待。要有“我不入地狱谁入地狱”的精神，再不济也无非当是积累了经验，但如果顺利的话，你个人的声誉会有很大转变。寻找有见地有想法的支持者，使自己说的话能被别人听到。不要把技术当作是年轻人的专利，不要因为年龄放弃学习新技术，把自己当成一个年轻人，努力跟上最新技术。把每个人当作导师，努力从别人身上汲取智慧。最后一点，尽管很难，但也要做到，那就是：别再耍手段、唠叨不断，要心存善念，时刻鼓励别人。爱人者，人恒爱之。
第十三章 心若在，一切就在
每一次结束都意味着我们重新站在了起跑线上。这多好啊。重新开始使我们能够再造自我。每一个结局都意味着全新的开始。这多好啊！是的，我们就是这个意思。重新开始让我们彻底改变自己，擦净画板，再描绘出一幅全新的杰作。还有什么比这更令人兴奋呢？即便我们面临的局面不是自己选择的，自我再造也会为我们提供新的成长机遇，帮助我们创造一个更有成就感、更丰富多彩的生活。
没错，要先承认被解雇的现状。你需要明白为什么会被解雇，并承担自己应该承担的责任。
承认和直面自己的结局就像洗了个冷水澡一样，会让你顿时打起精神，充满动力，促使你纠正过去的错误，然后再度启程前行。这会让你更加精明，更加了解自己，变得更好。
我们建议你利用自己在新公司的“公民身份”增强和扩展你的技能，尝试一下新的行为方式，改变自己之前的做事方法。
退休之后，要把自己的精力用到一个完全不同的地方。退休使你活在过去，再造自我则会让你活在当下和未来。
职业生涯有结束的时候，而生活不会结束。职业生涯的结束只意味着可以开始新的生活了。
为此，关于竞争和战略、全球化和增长、金融和营销等问题，我们知无不言，言无不尽。我们提出把探求真实和建立互信作为提升领导力的灯塔，打造一个卓越的团队，管理“天才、流浪汉和小偷”。我们分享的观点或许能让你的工作变得有趣不少。最后，我们深入探讨了你的职业生涯，我们希望能够帮助你明白你应该如何做，如何进步，如何确保事业不会真正结束。因为工作是伟大的。工作就是生活！我们就是这么做的。每天，都让自己变得更好！