你要如何衡量你的人生
一 如何确定你将获得事业的成功
唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。
——史蒂夫·乔布斯
战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重要的；在发展过程中，面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司宝贵的资源等，公司不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。
生活中，总有很多事情不断地占据我们的时间和精力。怎样决定资源分配才能满足那些需求呢？许多人都掉入了这样一个陷阱里，他们把时间花费在喊口号最响的那个人身上，把才能用在最快能见效的那件事情上。这样的策略是非常危险的。
1. 真正激励你的是什么
真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。因为工作本身的因素让你感觉做了对工作有意义的贡献。动力因素很少与外在刺激有关，更多的是跟自己的内心和工作的内在状况有关。
我们应该明白，不是有些人与我们有什么根本的不同，只不过是人们衡量是否有意义或开心的标准有差异，这个理论对每个人都适用。赫茨伯格的理论指出，如果动力因素起作用了，你将会爱上自己的工作，即使赚不到大把的钱，你也会变得积极起来。
当你真正明白驱动人们的动力是什么时，做任何事情都会受到启发——不仅仅是对职业方面的启发。
我认为再怎么强调动力因素的力量都不为过，这些动因包括成就感、学到东西的感觉、得到成长和进步、成为团队主力队员、取得有意义的成果，等等。想到我差点买了整套东西来装扮这个游戏屋，我就后怕——真的很有意思。
如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。管理者的情况就是，每天都可以和每个为你工作的员工有8～10个小时共处的时间，有机会拟定每个员工的工作，因此你有机会让你的员工每天下班后，都带着和戴安娜一样良好的心情回家，过着有动力的生活。我意识到，如果动因论用在我身上，我需要确保每个为我工作的人也有动因。
金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。要找到真正的职业幸福，就要继续寻找你认为有意义的工作机会，从中学到新知识，获得成功和成就，承担越来越多的责任。俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作。真正热爱自己工作的人，会认为自己做的事情是非常有意义的，他们把最好的精力投入到工作上，所以做得很出色。
对于我们大多数人来说，最容易犯的错误就是，把重点放在努力获得职业成功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有声望的头衔、有环境更好的办公室，这些都是朋友和家人能够看得见的标志，标志我们职业上“成功了”。但是一旦你发现自己关注的是工作中的有形部分，你就是在冒险了，像我的同学那样，追逐海市蜃楼。如果你把下一次加薪变成最终让你快乐的原因，那么这就是一种无望的追逐了。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。一旦你清楚了这点，什么是你工作中最重要的就会越来越清晰。
2. 周密计划与偶然机会的平衡
当公司领导明确做出追求新方向的决定时，“应急战略”就转变成了“周密战略”。但这个战略管理过程并没有就此停下，而是通过一个个措施，不断发展演变过来的。换句话说，战略不是对一些联系不紧密的事情进行分析，即不是在一次高级管理层会议上，根据当时能获得的最好数据及其分析来决定的，而是一个情况多样、难以控制的连续过程。其实战略管理过程是很辛苦的，因为周密战略和新出现的偶然机遇会为争夺资源而战。另一方面，如果有一个真正起作用的战略，你就要有意把重点放在让每一个共同工作的人都朝着正确的方向走。但同时，这个重点又很容易演变成一件分心的事，到后来又会变成下一个大问题。这个管理过程可能很有挑战性，难以掌控，但是几乎所有公司都是通过这个过程获得制胜战略的。
几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
就像听起来那样简单，很少有公司会通过问这个问题来考虑是否需要追求新的发展机会，他们往往从一开始就在无意中铺设了失败的平台——他们会根据最初设想的以为会发生的情况，做出是否继续投资的决定，但是他们从没有测试过这个最初的设想是否行得通。因此，他们会发现自己沿着这个路线走得很远，他们调整自己的设想和假设以适应真正发生的情况，而不知道在还没有走得太远前做合适的选择并进行测试。
从事某项工作前，仔细地列出还有哪些事是需要别人来澄清或提供的，以便能完全达到预期，问问自己：“要成功完成这项任务，先要验证哪些假设条件是真实的？”把这些假设条件列出来，想想它们是不是可控的。通常的情况是，许多要验证真实性的最重要的假设条件都与其他人有关。同样，明白下面这一点也很重要：能帮你做这些关键事情的人是不是需要牺牲自己的利益来帮你呢？换句话说，是不是因为要帮助你成功完成这项工作，先要假设这些人都是无私的呢？同样重要的是，问问你自己，哪些假设条件需要被验证是真实的，你才会对做出的选择感到满意？你做决策是根据外在的还是内在的动因？为什么你认为这会是自己喜欢做的呢？你有什么证据来证明吗？
在每次考虑更换职业时，你要先想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路。“发现—驱动计划”能够帮助你完成这些工作。
一旦你懂得应急战略和周密战略的概念，就会明白：想寻找事业中真正起作用的方法，帮你清楚地预见未来，简直是在浪费时间，甚至还会很糟糕，因为它有可能会使你关上心门，把偶然机遇拒之门外。当你仍在为事业做考虑时，应该让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试验，从而为找到支点做好准备，然后继续调整战略，直到找到既能满足基础因素，又能给你动力的事业为止。
在这个过程中，你必须对自己诚实——这看起来确实有点困难，也许你很难做改变，认为坚持按已知的情况实施似乎更容易。这种想法会很危险，因为你只是在拖延时间。或许几年后的某天早晨醒来，你看着镜子里的自己会发出这样的感叹：“这辈子我究竟想做些什么呢？”
3. 你的战略与你所说的一致吗
生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户提供超凡的体验。任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃，谁要是不听，乔布斯就会朝他大吼，甚至把他降职或开除。很快，大家开始明白，如果他们的资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。最重要的是，公司内部充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都了解对于苹果而言什么是重点。这样一来，苹果又恢复了往日的声誉——只要它说过将要发布什么产品，就能发布什么产品。这也是苹果公司能够重新成为全球最成功企业之一的关键原因。
接下来，我们从年轻员工的角度出发来想一想这个问题——所有被选中参与这个项目的年轻员工都欣喜若狂，他们最想从每次任务中得到什么样的成果呢？理论上讲，他们应该希望能在公司的某些产品或流程方面夺冠，从而为公司未来5～6年的发展做出重要贡献。但是，如果他们所做的一切努力都要在5～6年后才能看到成果，到时候，只会给后来具体执行那个任务的人带来荣耀，而不是给最先提出这个倡议的人带来荣耀。如果潜力股领导把重点放在能在24个月内就见效、可以衡量的成果上，即使不是最好的方法，他们也知道，运作这个项目的人会根据他们对已经完成项目的贡献进行评估，这样，他们就能够得到下一个更好的机会。这种体系回报了那些决定把精力放在短期见效项目上的人，从而无意中伤害了公司的长期目标。这种“错位激励”现象很普遍。
正如安迪·格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。
对于大多数人而言，他们面对的危险是会在无意中把资源放在能取得立竿见影的效果的活动上，这种现象经常出现在他们的事业当中。这些活动诸如：装运一批产品、完成一项设计、帮助一名患者、完成一单销售、上一堂课、赢一场官司、发表一篇论文、得到一些报酬、升职，等等，而这些活动往往与他们的目标没有关系，这些人也往往难以实现自己的目标。我认为，他们之所以在实现目标的过程中遇到麻烦，是因为他们没有正确地分配资源。
他们原本是出于一番好意——想给家庭和孩子提供最好的生活机会，但不知不觉中就把资源花在了从未料到会变成死胡同的某条小路上。他们总是优先做那些能立即带来回报的事，例如升职、加薪、发奖金，而不愿把时间花在长期的工作上，或是几十年都看不到回报的事情上，比如养育孩子成才。当他们立即获得回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上，如：买更好的车、换更好的房子、享受更好的度假。问题是，这些需求很快就会把个人资源配置的过程固定在原地不动——“我要花很多时间在工作上，不然就得不到升职；我需要升职，不然就……”
为了有令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭带来更好生活的选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会即给他们带来成就感，而快速的职业通道就可以。你可以忽视与配偶的关系，一天又一天过去，表面看来似乎并没有恶化。每晚回到家后，配偶还在那里，孩子也总是会有新的表现不好的地方……你期望20年后，可以两手叉腰地说：“我养了一个好孩子。”但是，事情不会按照你想象的那样发生，没有付出怎么能够得到回报？事实上，当你审视许多卓越人士的个人生活时，也经常会看到上面所提的生活模式的影子。尽管他们认为家庭对他们来说很重要，但事实上，他们把越来越少的资源放在对他们而言最重要的事情上。
怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。如果这个过程没有支持你决定了的战略，那么就会有出现严重问题的风险。
二 如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉
4. 时光在流逝，而你丢失了什么
与家人、朋友的关系是幸福生活最重要的源泉。不过请注意：当你认为家里一切都好，可以先放一放，暂时不用投资在这种关系上时，你就上当了。这将是个极大的错误。当这种关系出现严重问题时，通常都太晚了，来不及修补。也就是说，要建立牢固的家庭关系和亲密的朋友关系，最重要的是投资时间。这种关系表面上看似乎不需要投资时间，但实际情况却不是这样。
阿玛尔·毕海德教授还提出了一个简明扼要的理论，即好钱和坏钱理论。在事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是“好钱”。在所有成功的企业当中，有93%都必须改变最初的策略，因此在最初策略投注的资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。大企业烧钱的速度将比小企业快很多，应变能力也比较差。这就是摩托罗拉付出惨痛代价学到的一课。如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。然而如果一家企业确定策略不可行，此时则应该改变目标，一方面急于看到企业成长，另一方面则耐心等待获利。一旦找到行得通而且可以获利的方法，就应该立即实施。成功的关键就在于如何运用这样的模式进行扩张。
如果一个企业一直都忽视投资新业务，直到它需要新的收入源泉和利润源泉时才注意到这点，那时就太晚了。这就好像当你决定要有更多树荫用来乘凉时才种树苗一样——那些树不可能一夜之间就长得够大、够遮阴，而是需要耐心地培植几年。
虽然大部分人都有一个周密战略——要与家人建立充满爱的关系，与朋友建立深厚的友谊，但事实上，人们却投资在一个从未想过的生活战略上，以至于“相识满天下，知交无一人”。有的夫妻离婚了，而且有的人还离了一次又一次；家里的孩子对他们敬而远之，或者孩子被远在千里之外的保姆抚养，孩子和保姆、老人在一起的时间远远多于与父母在一起的时间……他们忽视了要投资这部分生活，而只有这部分生活才能给我们带来最永久的幸福源泉，可是我们无法让时光倒流。
潜力巨大的青年才俊最常犯的错误就是认为生活方面的投资可以排序来做。例如：“我可以在孩子还小、养育孩子似乎还不是那么关键的时候，将大部分精力投资在事业上。等孩子再大一点，开始对大人的事情感兴趣时，我就会把精力从事业上转移开，因为事业还会有它自己的原动力，到那个时候我就会重点关注家庭。”然而，到了那时候，游戏已经结束了。给孩子的投资需要在很早的时候就开始进行。比如，你必须给孩子提供能够历经生活挑战而生存下去的工具，而这需要在你意识到这些之前尽早开始做。
“语言舞蹈”的意思是一边闲聊，一边评论孩子正在做的事情，也评论大人正在做的或计划要做的事情。如：“今天你想穿蓝色衬衣还是红色衬衣啊？”“你觉得今天会下雨吗？”“还记得我不小心把你的瓶子放进烤箱里了吗？”还有以提问的方式，如：“要是……又怎样？”“还记得……吗？”“要是……岂不是更好？”等等，让孩子深入思考身边发生的事情，这样做将会对孩子产生深远的影响。简而言之，当父母热衷于多和孩子说话时，孩子大脑里将增加很多得到锻炼和优化的神经突触。突触是大脑里的神经节点，它把信号从一个神经元传递到另一个神经元。简单地说，也就是大脑里突触之间的通路越多，就会形成越多的有效连接，以后的思维模式就会变得更好，理解问题就更容易、更快速。这件事是非常重要的，因为出生头3年里听过48,000,000个单词的孩子，不是仅仅比听过13,000,000个单词的孩子在大脑里多3.7倍良好润滑的连接，而是能够使脑细胞成指数倍增长——通过与多达10,000个的突触连接，每个脑细胞可以与其他数百个细胞连接，也就是说，接触大量谈话的孩子几乎拥有不可估量的认知优势。
我真的相信与家人、朋友间的关系是人生幸福的最大源泉。这个道理听起来简单，但是就像许多重要投资一样，与家人、朋友的关系需要你不断去关注。在此期间会有两种力量对这种关系产生不利：首先，你会习惯性地忍不住把资源投资到其他地方——投资到能够给你带来更快回报的地方。其次，你的家人、朋友很少有人用最大声音叫你去关注他们——他们爱你，也想支持你的事业。这两种力量加起来就会让你忽视了世界上你最在乎的人。
5. 奶昔被雇来做什么
许多产品之所以会失败，是因为公司从错误的角度来开发产品。这些公司更多地关注于能卖给客户什么，而不是去考虑客户需要什么。真正的缺失就是没有去了解客户面临的和试图解决的问题。人际关系也是一样：我们总是考虑自己需要什么，而没有考虑对他人而言什么是重要的。改变看问题的角度，对于改善你的人际关系是非常有效的。
宜家家居在每半小时远的地方就设有一家店，这似乎与我们的直觉刚好相反，但是这个决定会让人们更容易一站式完成所有要做的事情。为此，宜家家居建了一个更大的店，确保库存的家具足够多。它在每一个店里还留有一个空间，建成游戏监护区，让跟父母来购物的孩子有事可做——这点很重要，因为如果你带着孩子来购物，由于孩子拽着你的袖子，你或许就会忘记一些事情，或许会匆匆忙忙做决定。如果你饿了，不用离开店里就可以享用美食。店里所有的产品都是平装的，这样就能很快搬回家，也容易放进你的车里。如果恰巧你买了太多家具，车子装不下，宜家家居还有当天送货到家的服务，等等。
只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。
如果你能够明白自己被雇用来做什么工作，不论是在专业上还是个人生活上，回报都将是巨大的。事实上，让我领悟最多的就是这个理论，因为你终生都将被雇用去做一项最重要的工作，就是做别人的配偶。我相信，做好这项工作，对维持幸福生活是非常关键的。
然而，极具讽刺的是，许多建立在无私奉献基础上的婚姻之所以不幸，通常都是因为这种“无私奉献”——只是给对方自己想给的东西，他们通常会自认为这个东西应该是对方想要的，正如“亲爱的，相信我，你会爱上这个无线铱星电话”那样，以为这个电话是她想要的。其实对方真正想要的不一定是你给予的，你给予的也不一定是对方真正想要的。我们应该给予的其实应该是对方真正想要的，而不是自己认为的。“人之所欲，施之于人”才是正确的方法。
任何人都会猜想配偶也许想要什么，而不是努力去理解配偶生活中需要什么。
我深信，通向幸福婚姻的道路不只是找到你认为将会让你幸福的人，其实反过来说才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出！我观察到如果是因为相互理解，做彼此要完成的工作而深深爱上对方，那么让关系变得牢不可破的途径就是为对方付出的程度。
当她首次知道要去那里时，她的弟弟斯宾斯给了她一张蒙古的旅行图。地图上的字写得很模糊：“这是一个伟大的国家，但是我们认为你不用冬天过去，因为现在那里是零下65华氏度；我们认为你也不用夏天过去，因为那里夏天气温高达125华氏度；尤其不要在春天去，沙尘暴会席卷整个戈壁沙漠。如果你遇到以上任何一种情况，车漆都会脱落，你也会掉层皮；但除了这些之外，你还是会爱上在这个美丽国家度过的美好时光。”
希望你爱的人过得幸福，这是自然的事情，但往往难就难在我们不知道应该在其中扮演什么角色。要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法就是从“需要完成的工作”角度去考虑，它能使你发展出真正的同情。问问自己：“我的伴侣最需要我做的是什么？”这会给你提供从正确角度分析问题的能力。当你从这种角度处理人际关系时，答案会更清晰。
6. 你的孩子还是你的吗
对于伴侣需要你做的工作不能仅停留在理解的层面上，而是要去做那项工作。要把时间和精力都投入进去，并且愿意先放开自己的想法，专注于做让另一半幸福的事。我们也不应该害怕孩子和伴侣为别人做这些事。你可能会认为这种方法在现实中会导致抱怨，因为显然一个人会为另一个人放弃了一些东西，但我发现这样做恰恰相反，因为为值得的东西做牺牲，你会变得更加投入。
戴尔曾是令人看好的电脑企业之一，但是在过去的时间里，逐渐因为外包而使自己走上了平庸之路。戴尔逐渐不生产电脑，不邮寄电脑，也不为人们提供服务，仅仅是允许台湾的公司将“戴尔”的商标贴在机器上而已。公正地说，戴尔确实成功地向利润更高且前景颇好的服务型企业转型了，但是在消费者看来，戴尔将自己非常关键的东西都外包出去了，这是他们自己没有意识到的。
资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。这三种能力综合起来形成一家企业在任何时期的准确快照，因为它们是唯一的（每个部分都不可能有一种以上的状态），也是详尽的，三种能力加起来说明了一家公司的所有东西。因此，综合考察这三种能力是评估一家企业能实现什么和不能实现什么的关键。
企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是“应用流程”。通过这个“应用流程”，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。
如果一家企业有很强的“流程”能力，那么管理层在安排哪个员工负责哪部分工作上就具有灵活性，因为不论谁来完成，“流程”都会发挥它的作用。
第三种能力是组织行为优先顺序。这种能力也许是最重要的，它是企业的行为价值取向，它可以告诉企业如何做决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定，比如他们今天要做什么，或者什么可以放到日程表的最后来做。
公司逐渐壮大后，管理层不可能实时监督每个决定的形成。因此，随着公司规模的扩大以及业务趋于复杂，对高层管理者来说，确保员工能够自己做出符合公司战略方向和商业模式的决定就显得更加重要。这意味着成功的高管需要花大量的时间让公司上下非常清晰地了解公司的行为价值取向，也就是说需要让全体员工了解公司的价值观排序、行为取向。无论什么时候，一家企业的行为价值取向必须符合公司的营利模式，因为公司要存活，就必须要求员工倾向于支持公司战略的选择，否则员工的决定将与公司生存和发展的根基产生冲突。
关于能力的理论为企业提供了框架，以决定什么时候外包有意义，什么时候没有意义。在考虑这个问题时，需要从两方面去衡量：首先，你需要对供应商的能力有一个动态的认识。你必须假设他们也将会改变，不应该只关注他们现在所做的事，应该关注他们正在努力想要做的事。其次，找出你在未来取得成功所需的能力，把这些能力掌握在自己手中，否则就是把自己的未来交给别人。衡量一个首席执行官是卓越还是平庸的标准之一就是，他对能力作用及其重要性的理解。
为了了解这三种能力是如何共同发挥作用的，我们举一个例子：
如果你的孩子拥有开发应用程序所需的机器，并且拥有如何开发iPad应用程序的知识，这就是他的资源。他把这些资源整合起来加以利用去创造一些新奇的东西，在此之前没人教他具体如何去做，这就是他的应用流程。花费宝贵的空闲时间来开发程序，想要通过开发程序来解决他所关心的问题，创造独特东西的愿望，或者得到朋友赞叹的期望等都是驱动他做这件事的“价值取向”。“资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。
许多家长也犯了跟戴尔一样的错误，只关注孩子们获得的资源，比如知识、技能以及经验。跟戴尔一样，父母认为自己的每个决定看起来似乎都是有意义的，他们希望孩子们能赢在起跑线上，也相信为孩子提供的机会和经验可以帮助他们赢在起跑线上。但是，他们却没有让孩子们深入参与进去——没有有意识地培养孩子今后获取成功需要的应用能力。
我担心整整一代人在成长的过程中都没有掌握学以致用的能力，尤其是应用能力。我们将家里的事情外包出去，腾出时间让孩子参与各种没有挑战和认真参与的活动，我们将孩子保护起来，让他们远离生活中出现的各种问题，但是却无意中阻止了孩子掌握成功所需的“应用能力”和“行为价值取向”。
我并不是主张将孩子直接丢进深水区，看他们是否能游泳。相反，我主张的是在小的时候就尝试让他们独自解决一些简单的问题，解决一些可以帮助他们培养操作能力和自信的问题。回顾我的生活时，我意识到父母给我最好的礼物不是他们为我做了什么，而是他们没有为我做什么。
对于家庭，外包的危害不仅仅在于使孩子失去培养自己应用能力的机会，更严重的风险是失去了我们的价值。
我问过吉姆和诺玛，他们是如何培养出这么出色的孩子的，于是他们分享了最宝贵的智慧。诺玛说：“当孩子们回来参加家庭聚会时，我喜欢听他们谈论成长时的经历，以及对他们的生活产生最大影响的事，而他们回忆的那些对他们来说重要的事我已经大都不记得了。当我问他们是否记得我和吉姆叫他们来分享我们认为最重要的价值时，他们也没有一点印象了。所以，我意识到孩子们在自己准备好学习时才能学到东西，而不是在我们准备好教导他们的时候。”这种方式很好地阐释了培养孩子第三种能力——价值取向的重要性，它决定孩子们将把什么摆在第一位。实际上，这可能是我们能给予孩子的最重要的能力。你也许可以回忆起自己童年里有过这样的时候：你从父母那里学到一些重要的东西，而他们没有意识到自己教给了你这些东西。当时你的父母可能并不是有意识地要教你做正确的选择，而是因为他们正好跟你在一起，他们的价值选择自然而然成了你学到的价值选择。这意味着，当孩子们准备好学习时，首先我们要在他们身边，其次我们需要通过自己的行为和选择来影响他们，让孩子们发现我们想让他们学习的东西。
希腊人留给我们一个非常有趣的难题，最早出自普鲁塔克的记载，名为“特修斯之船”。为了表示对创造了城市并俘虏了弥诺陶洛斯（牛头怪）的崇敬，雅典人不断更换特修斯之船的配件以永久保存它，直到这艘船的最后一个部分被替换。这个难题是：当最后一部分都已经被替换时，它还是“特修斯之船”吗？雅典人仍然把它称作“特修斯之船”，但它还是吗？
关键在于即使你出于最好的目的，正在将越来越多父母应该承担的责任外包出去的时候，你就会失去越来越多为孩子们培养价值观的机会，这对孩子们来说也许是最重要的能力。
除了学习新技能，孩子们还应该有许多其他的事情。关于能力的理论告诉我们，孩子们需要被挑战，需要解决困难的问题，需要培养价值观。当你发现自己正在为孩子提供越来越多并没有让他们真正参与进去的经历时，你并没有在训练他们取得成功所需要的应用能力；如果你把孩子交给别人来提供所有的经验，这其实是将自己的责任外包，实际上你失去了将孩子培养为受人尊重和赞扬的人的宝贵机会。孩子们会在自己准备好学习的时候学习，而不是在你准备好教他们的时候；如果当他们遇到生活中的挑战时你没有在他们身边，那么你就失去了塑造他们的价值取向的重要机会。
7.经验学校
父母最重要的责任之一就是帮助孩子学会如何解决困难，这对于他们面对日后生活中遇到的挑战来说至关重要。
当我们以简历为基础比较候选人时，A脱颖而出。要从他们的简历中寻找支持，那么应该是B获胜，因为他的简历告诉我们，他在经验学校里上过正确的课，包括“使用实验室里的技术，打造产品生产的工作流程，首先是试验性的生产，然后再是批量生产”，他解决过我们甚至不知道会遇到的问题。换句话说，B有合适的能力做好这份工作。
在选择更加优秀的候选人时，我们使自己在资源与应用流程能力上偏向于关注资源，也就是我之前谈到的家长们常做的事，这是一种很容易犯的错误，即使是大企业也经常犯。
尽管Pandesic的高级管理团队都有着出众的简历，但他们中没有人懂得在之前的战略不适用时怎么调整战略，没有人从事过如何使一个壮大前的新品牌获利的工作，没有人经历过一个从无到有的创造过程。Pandesic团队都习惯于运行有序的、资源丰富的公司，在这个系统里，每个人只是其中的一个齿轮。公司靠着这个系统在运作，而这个系统中的每一个齿轮所具备的能力往往只能依赖于这个系统在它现有的位置上起作用。Intel和SAP所挑选的人员能够管理跟它们一样的公司，而不是一个新成立的公司，他们并没有创办和管理新项目的经验，这使得Pandesic成为Intel和SAP公司历史上的败笔。
他通过在经验学校里学习特殊的课程来规划自己的职业。阿奇博尔德在毕业时心里就有着清晰的目标，即成为一家成功企业的首席执行官。许多人认为声望高的工作可以作为实现目标的跳板，他却问自己：“要成为一位有能力的、成功的首席执行官，我需要学习和掌握什么？”这意味着阿奇博尔德将以不同寻常的方式开始他早期的职业——这是商学院的其他伙伴所不能理解的方式。他选择的不是能够帮助他快速晋升到首席执行官的工作，而是有意识地选择能够为他提供经验的工作，他说，“我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能否为我带来我所需要的经验”。阿奇博尔德从商学院毕业后的第一份工作不是一名风光的咨询顾问，而是在魁北克的一家石棉矿生产企业工作。他认为在困难的条件下领导员工的经历将帮助他学习到成为首席执行官所需要的经验。这只是他许多类似决定中的一个。他的战略获得了成功，不久以后他就成为了毕崔斯的首席执行官。在他42岁的时候，实现了更高的目标，他被任命于百得公司的首席执行官，成为世界五百强企业最年轻的首席执行官。他在这个职位上工作了24年。
在一个新成立的企业里，还没有形成一定的工作流程，所以每件事只能依靠人来完成，即这家企业的资源。这种情况下，将新企业交给没有这方面经验的人是很冒险的，因为在没有工作流程指导人们工作的情况下，就需要一位有经验的人来领导。但是在已经形成引导员工工作的流程，且在细节上更少依赖于管理人员的公司中，聘请或提拔需要在实际工作中学习的人就更有意义。
这名教练“如何面对压力”的课程没有向大多数人开放，只向他的5名首发队员开放，最终，他的队伍为此付出了代价。
如果他们没有取得成功，那么你需要帮助他们学习正确的经验：当你要追求的是伟大的目标时，有时不能实现是不可避免的。你应该要求他们自己爬起来，掸去身上的灰尘，然后再次尝试，告诉他们没有偶尔的失败就不能取得更大的成就。每个人都知道如何庆祝成功，但是你还应该在孩子们为力所不能及的目标而努力时庆祝失败。
勇敢的父母应该给孩子更加艰难但是更加有价值的课程，让他们看到忽略重要工作的后果：他们需要做到很晚来完成作业，或者他们会看到没有完成作业会发生什么。当然，孩子也会得到很差的分数，家长可能会比孩子更不开心。但是孩子们会因为自己造成这样的后果而不开心，并且我打赌他们不会让这样的事情再次发生，他会知道如何去避免这样的事情发生。
对父母来说，很重要的一件事就是不要放弃——不要放弃帮助孩子们学习正确的经验，为他们未来的生活做好准备。
面对挑战的能力对于孩子而言是非常重要的，它可以帮助孩子锻炼和培养成功所需要的技能。应付一位严厉的老师、面对体育比赛中的失利、应对学校复杂的派系等都是经验学校的“课程”。我们都知道人们在工作中的失败往往不是因为他们没有能力，而是因为他们没有足够的经验，换句话说，他们参加了错误的“课程”。许多家长具有天然的倾向，只关注孩子们的简历：高分数、比赛获奖等。然而，这是错误的做法，因为你忽略了给孩子提供为其未来打基础所需要学习的“课程”。当你发现这个错误后就要去弥补它——找到帮助孩子们获得成功所需要的经验，这是你能给他们的最好的礼物之一。
8. 家庭中那只看不见的手——家庭文化
问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问题持续有效——不一定要完美，只要行之有效——久而久之将形成特定的文化，并且成为公司员工在面临选择时遵循的规章或指南。如果这样的合作方式以及对重要性的评价一直对解决问题行之有效，最终，公司的员工就将习惯于这样的方式，不需要再询问，他们会相信自己一直采取的方式就是应该采取的方式。这样一来的好处就是组织可以进行有效的自我管理，管理层不需要时时强调规章制度，员工就能自觉地去做他们需要做的事。
不要弄错：一种文化的形成，不以你的意志为转移，关键在于你愿意付出多大的努力去影响它。营造一种文化不可能一蹴而就，不是你做出决定、有过一定的沟通，然后就能期望它马上自行发挥作用的。你需要确定当你要求孩子做什么事，或者告诉你的配偶你要去做什么事时，你能去执行并且坚持到底。显然，大多数人都努力使自己言行一致，但是在日复一日的生活压力下，保持言行一致也许很难。很多时候，要求父母坚守准则比要求孩子更难。许多疲惫的父母会发现坚守最初的准则非常难，无意间，他们就使一种怠惰或者蔑视准则的文化影响了自己的家庭。
这需要时刻保持对与错的警觉性，对于家庭成员所做的任何事，都要设想一下如果他一直采取这样的做法会怎样，即使是像两个孩子打架一样简单的事也需要引起注意。当其中一个孩子哭着跑来向你告状时，你会如何反应？会不自觉地就去惩罚另一个孩子吗？会要求哭泣的孩子擦掉眼泪吗？会叫来另一个孩子，两个人一起惩罚吗？会告诉来告状的孩子他不应该参与打架吗？不论你做出何种反应，以后发生同样的事，来告状的孩子都会知道其后果是什么，他们也会逐渐认识到打架有什么后果。如果你一直都采取相同的处理方式，那么久而久之孩子的行为就会受其影响。
当人们共同工作、解决重复出现的挑战时，就会逐渐形成标准，对于家庭也同样适用：当你第一次面临某个问题，或者需要跟其他家庭成员一起做某件事时，你都需要找出一个解决方法。
你不能仅仅控制孩子们的坏行为，还需要表扬孩子们的好行为。你的家庭更重视什么？是创造力、努力工作、企业家精神、慷慨，还是谦逊？你的孩子知道他们做什么能得到父母一句“干得好”的称赞吗？
这就是文化的强大之处，它就像一台自动驾驶仪，重点是你要明白要使它有效地发挥作用，就需要对它进行适当的规划——首先你想要的文化需要在家庭中塑造起来。如果没有在家庭成立的早期就有意识地去塑造并巩固它，那么就可能会形成一种你不喜欢的家庭文化。教导孩子摆脱懒惰和无礼的行为，告诉他们你因为他们努力解决某个问题而感到骄傲，这实际上都是在塑造家庭文化。尽管对于父母来说，始终保持行为一致，并且当孩子做对某件事时给他们积极的反馈不是一件容易的事，但是文化就是在这种日常生活的互动中逐渐形成的，而且文化一旦形成，就几乎不可能再改变。
三 如何确定你能正直一生，远离犯罪
9. 仅此一次的错误
边缘思维理论使百视达公司相信，与开辟邮寄DVD市场相比，他们更乐意继续以他们一直以来的方式经营，这样他们能获得66%的利润率以及几十亿美元的收入。但实际上，不开辟邮寄DVD市场的结果是百视达公司的破产。对于新出现的市场，正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式？以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢？”（这是面向未来的思维模式）百视达公司没有这么考虑，而Netflix这样做了，当百视达公司在2010年宣布破产时，他们用边际理论保护的商业模式也随之而去。
在竞争中，边际成本的理论使得具有一定规模的企业选择继续使用他们已有的东西，结果就是他们付出了比完全成本更高的代价，因此他们失去了竞争力。就像亨利·福特说的那样：“如果你需要一台机器，但是你不愿意购买它，那么最终你会发现，你付了足以购买它的钱却没有拥有它。”
如果你向基于边际成本理论的“仅此一次”屈服，那么你将为最终结果感到后悔。我学到的是：以100%的坚持来保持原则要比以98%的坚持来保持它更容易实现。如果你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而再再而三地破例。
确定你要坚持的事，然后始终坚持它。当一个企业面临一项针对未来革新的投资时，它会反复研究数字，并且从现有的业务出发去决定如何进行投资。从这些数字出发，一旦发现投资的边际收益没有边际成本多，它就很有可能决定放弃投资，但是这种思维方式隐藏着一个巨大的错误，即边际思维的陷阱。你可以计算出投资的直接成本，但很难准确计算出不投资的代价。当你认为投资新产品的收益不够大，而你也已经拥有一种非常受欢迎的产品时，就不会考虑到未来会有人将新产品引入这个市场。你假设其他东西也都会永远跟现在一样，尤其是销售老产品赚的利润会保持下去。一个这样的企业可能在短时间内不需要承受这种决定的后果——只要新的竞争者没有出现，但是基于边际成本理论做决定的企业最终会付出代价，这是导致许多成功企业放弃投资未来并最终失败的普遍原因。
避免人生中出现道德让步带来的后果的唯一方法就是坚决不让它开始——跨过底线的第一步就是使你走上后悔道路的那一步。避免自己后悔的最好办法是什么？那就是多年前，当你第一次面临选择时，不要跨出第一步。面临选择时，想象你所做的每个决定都符合当初下定决心要永远坚持的原则，可以更容易阻止你做出最终让自己后悔的决定。
没有认真考虑目标和使命可能是导致企业挫折和失败最重要的原因。 ——彼得·德鲁克
但是如果一个企业具有明确的、公认的目标，那么它的影响和作用将会是非同寻常的。企业的目标将起到灯塔的作用，使员工的注意力聚焦在真正重要的事情上。这个目标还会使企业比任何一个管理者或者员工存在得更久。苹果公司、迪士尼、KIPP学校（在内城区特许成立并且有突出成就的学校）以及Aravind眼科医院（印度一家眼外科医院，患者人数超过世界上任何一家医院）都是这样的例子。
要将本书中建议的价值最大化，你必须为自己的人生设定目标。
我是一个专业的人，真诚地认为管理在做得好的情况下是所有职业中最高尚的，没有哪一个职业能像管理一样为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。构想自己的未来时，这是我认真思考的问题之一。
意识到这些后，当许多人以总体加法统计的方式——比如人数、获奖文章的数量、银行里的存款等来衡量人生时，对我来说，人生中最重要的标尺却是每个我帮助过的个人，他们能够成为更好的人。当我与上帝对话时，我们的谈话关注的是每一个个体，包括在我的帮助下强化了自尊心的人、强化了信念的人，以及减轻了痛苦的人，我是一个做好事的人，无论我的工作是什么。这些都是上帝评价我的人生时的标尺。
我向我的学生保证，如果他们花时间去找到自己的人生目标，那么就会同意那是自己发现的最重要的东西。我告诫他们，在学校的时间可能是深入思考这个问题的最好时间，否则快节奏的职业、家庭责任以及成功的有形奖赏都将吞掉他们的时间和远见；他们在学校的时间也会匆匆而过，没有方向，他们也将在人生中遭遇打击。长期看来，对目标的了解将胜过作业成本法、平衡计分卡、核心竞争力、破坏性创新、五种力量，以及其他我在哈佛讲授的主要商业理论。